La nostra entrevistada és el viu exemple del talent estranger que ve a casa nostra. Tot el que fa, ho fa amb orgull. Em confessa que aquí tenim un concepte massa elevat dels francesos, però en el seu cas compleix estrictament amb les expectatives. Charlotte Bouchet (Tours, 1977) ens rep en un dels despatxos de Rebold, l’empresa de màrqueting i comunicació digital de la qual ella n’és la Directora Global de Processos de Recursos Humans i Gestió del Canvi. Hi va arribar de la mà de Ferran Rodés, de qui en parla meravelles. La seva ànima de consultora -va treballar 10 anys a una consultoria de París- la fa diligent amb la seva feina i no pot evitar posar en pràctica aquesta qualitat en el transcurs de l’entrevista: respon amb eficiència i rapidesa a totes les preguntes, arribant a destil·lar un punt d’emoció en la part final de la conversa. A Rebold, entre d’altres coses, vetlla per posar en marxa mecanismes per avaluar el rendiment dels treballadors. I, a jutjar per la seva actitud durant l’entrevista, confio en que l’avaluació del nostre diàleg serà positiva.
Què és el talent per a tu?
El talent són les actituds i capacitats que tenim per a generar idees i desenvolupar projectes.
Per què Catalunya?
Durant gairebé 10 anys vaig treballar a Accenture -una consultoria de París-. Primer, feia consultoria implementant sistemes d’informació. Després, quan em vaig cansar d’això, vaig passar a la part de recursos humans. L’última feina que vaig realitzar va ser un projecte Pro Bono, que consisteix en fer un projecte per a una ONG que fomentava la creació de llocs de treball per a aturats de llarga durada. Després d’això no volia tornar al business as usual d’Accentur i vaig decidir fer un canvi de vida i venir a viure a Barcelona.
A França vivia amb la meva parella -que és catalana- i vam valorar que Catalunya seria un bon lloc per marxar, ja que almenys hi teníem família i contactes -no és començar de zero-.
I és aleshores quan entres en contacte amb Ferran Rodés
Ell buscava un substitut per a la direcció de la Fundació Creafutur, que treballa en temes d’innovació, de medi ambient i de l’agenda social per a les empreses implementades a Catalunya. Vaig estar-m’hi 2 anys.
Després d’això, el mateix Ferran Rodés em va oferir un projecte de consultoria per a les seves empreses -ISPdigital, Acceso, Digilant i Antevenio-. L’objectiu era veure com fer perquè aquestes empreses poguessin col·laborar més entre elles i, en últim terme, valorar si s’havien de fusionar o no. Aleshores, es van acabar fusionant dues -Acceso i Digilant-, que ara és Rebold -on som ara-. En Ferran em va dir que aquest projecte era una mena de test i que si m’agradava em quedava.
Què és el que més et va agradar?
A mi m’agrada molt tot el que té a veure amb el talent, amb les persones i amb el desenvolupament de processos perquè la gent pugui créixer dins l’empresa. Fins ara, en les dues empreses que es fusionaven no hi havia una figura que permetés gestionar el talent.
A part d’això, aquí tinc doble gorra. D’una banda, la d’ISPdigital -més a nivell de reporting pel comitè executiu tant de Rebold com d’Antevenio-. De l’altra, la de Rebold -on m’encarrego de desenvolupar tots els processos que fins la meva arribada no existien-.
Quina va ser la teva impressió a l’arribar a Catalunya? Em refereixo tant des del punt de vista de l’acollida com del talent
A la Fundació Creafutur tenia gent amb molt de talent, amb ganes de treballar i d’aprendre i molt bones persones. No sé si és que he tingut sort o és que realment és així a Catalunya, però m’he trobat amb gent espectacular. He notat molta obertura. Jo sóc francesa i crec que tenim molt bona premsa aquí -massa bona i tot-. Sigui com sigui, sempre m’he sentit súper acollida i m’encanta ser aquí, estic molt a gust.
En aquesta empresa es valora molt el talent de la gent i la capacitat d’adaptació. No et condiciona el que has fet abans -com una cicatriu que t’acompanya per sempre-, sinó que et permet detectar les capacitats que tens per desenvolupar allò que t’agrada.
Abans em deies que a Rebold t’encarregues, entre d’altres coses, de fomentar i desenvolupar el talent. Quin procés se segueix per a fer-ho?
Aquí tenim dos processos: un de formal i un altre d’informal. El primer és fer que tothom que treballa aquí estigui sotmès a una avaluació de l’acompliment -almenys una vegada a l’any- on se li pugui dir el que funciona i el que no per donar pautes de millora. Aquest procés el vam posar en marxa el mes de febrer d’enguany i el 100% de la companyia ja ha passat pel filtre -inclosos els membres del comitè directiu i jo mateixa-.
Després, a nivell informal, crec que perquè la gent pugui desenvolupar el seu talent aquí s’ha de sentir a gust i valorada. Al final, passem molt de temps a la nostra feina i si ens duem bé amb la gent tot és més fàcil i productiu per a tothom. Quan vam fer la fusió vam implementar els anomenats ‘grups sintonia’. En tenim a Madrid, Barcelona, Bogotà i Ciutat de Mèxic -on hi és present l’empresa-. Aquests grups estan compostos per persones de les diferents unitats de negoci, però el més important era tenir gent de les dues empreses que es fusionaven per organitzar activitats i que es coneguessin. Fins ara, hem organitzat des d’un tast de coca de Sant Joan fins a una trobada en un bar -Rebold paga la primera ronda, mentre que de les següents se’n fa càrrec la pròpia gent que es vulgui quedar-.
T’has trobat amb gaires reticències a l’hora de sotmetre a la gent a aquest tipus de control?
Bastant poques. Al final, l’avaluació de l’acompliment és una de les accions, però en paral·lel n’hi ha d’altres. Per exemple, definir nivells de remuneració -interval d’un mínim i un màxim per cada lloc de treball- per premiar a les persones que tinguin un major rendiment. No són accions separades, sinó que tot té un sentit: promoure la meritocràcia. Que hi hagi gent ineficient a la feina no és beneficiós per a ningú: ni per a l’empresa, ni per al propi treballador ni per als seus companys.
En aquests processos d’avaluació intentem ser el màxim objectius possibles. Sempre són persones avaluant a persones, aleshores algun sempre hi pot estar present algun deix de subjectivitat.
El fet d’organitzar trobades perquè la gent es conegui millor fora de la feina no dificulta després ser objectiu en l’avaluació? És a dir, costa separar l’esfera professional de la personal?
Jo crec que no influeix. Al final, allò personal és personal i allò professional és professional. Aquí ho tenim molt clar. A qui més afecten els comentaris negatius -a nivell emocional- són als més joves. I aquí és on nosaltres expliquem que això només és un feedback per millorar i que només es jutja la feina -no pas la persona-.
És gaire comú impulsar aquests processos dins d’una empresa? Coneixes altres casos?
L’avaluació és molt comuna en empreses molt grans. A Rebold som 320 persones -140 d’elles a Espanya-. En empreses més petites es fa menys, ja que no s’acostumen a implementar processos rígids. Però jo crec que és bastant important, i si al final vols ser gran t’has de dotar d’aquests processos.
Creus que seria bo que aquests processos també s’implementessin a l’Administració Pública?
Jo crec que sí. Aquests processos haurien de ser universals. Tothom necessita tenir un reconeixement per la feina que fa. I, de forma complementària al feedback positiu, també és important que et diguin el que estàs fent malament. Del contrari, no podràs millorar i et quedaràs estancat. Per a mi, l’avaluació de l’acompliment és posar en discussió allò que els caps, de totes maneres, pensen en privat dels seus equips.
Al llarg de la teva trajectòria, has acostumat a ocupar llocs de molta responsabilitat. Creus que s’ha de tenir un talent afegit per a dirigir a equips o és quelcom que vas adquirint amb l’experiència?
La primera vegada que vaig gestionar equips va ser a Accentur -quan només hi duia 2 anys- i no et diuen com fer-ho. Aleshores vaig pensar en les qualitats que m’agradaria que tingués un cap per posar-les jo en pràctica. Per exemple, que sigui transparent, honest, que et recolzi, que quan t’hagi de renyar ho faci en privat i no pas davant d’un client, etc. Per mi va ser un procés empíric, sobre la marxa. Després, el que també he fet és anar a cursos de management, perquè hi ha aspectes que sí que es poden aprendre.
El problema que tenim és que a les empreses ascendim a persones que són bons tècnics perquè siguin caps d’equips tècnics. Però això no sempre és bo, perquè no a tothom li agrada fer management. Aquest és un aspecte que haurem de canviar, per no fer que l’ascens sigui jeràrquic, sinó que també sigui transversal.
T’agrada més dirigir o ser dirigida?
No m’agrada gaire la paraula ‘dirigir’, em sembla molt militar. Prefereixo dir ‘gestionar’ o management -en anglès-. Perquè en el managament hi ha un component de coaching que no és present en el concepte de ‘dirigir’. Hi ha una cosa que és molt important: envoltar-te d’equips que siguin millors que tu. I és el meu cas, ja que la persona que tinc a recursos humans d’Espanya és la que s’encarrega de tot el tema d’administració laboral, nòmines, etc. i jo no en sé res de tot això. Això és el que enriqueix als equips, tenir a gent bona i que el manager no sigui el que ho sap tot, sinó algú que recolzi, orienti i ajudi a prendre decisions. Però que no sigui una mena de capità que pren per sí sol les decisions. Potser això va funcionar en segles passats, però ara no va així.
Quin valor afegit creus que aportes a l’empresa?
Ara entraré en una part molt personal. Aquí m’he desenvolupat com a persona com mai no ho havia fet abans. Jo sóc lesbiana i vaig decidir adherir-me a la Red Empresarial por la Diversidad e Inclusión LGTBI (REDI). Es tracta d’una associació que té l’objectiu de que totes les persones d’aquest col·lectiu es puguin sentir còmodes amb la seva orientació sexual. Per exemple, quan algú explica que ha passat el cap de setmana amb el seu marit, doncs que una lesbiana pugui explicar que ha passat el cap de setmana amb la seva dona i que ningú no ho vegi estrany.
Aleshores, això per a mi és una aportació gran per a una empresa com aquesta, perquè pot fer que la gent se senti més còmode. Ara les empreses grans comencen a fer aquest tipus de coses perquè hi ha més persones del col·lectiu. Però en empreses petites no s’acostuma a fer perquè aquests temes són tabú.
Aquesta tasca no només la duc a terme a Barcelona, també en la resta de llocs on està l’empresa. Per exemple, a Bogotà o a Ciutat de Mèxic, on tractar aquests aspectes és més complicat. Sense anar més lluny, a Colòmbia el matrimoni homosexual és il·legal, mentre que a Mèxic depèn de cada estat membre.
A banda d’això, també tinc aquesta vessant de consultora: quan em dones una cosa, la faig. I encara que no ho hagi tractat mai, ho acabo traient.
Ja per acabar, a quin personatge de Catalunya destacaries pel seu talent?
És difícil, però jo destacaria a Ferran Rodés perquè és a qui més conec i per mi és una bona persona que fa molt tant per a l’empresa com per a Catalunya. Però tampoc duc molt temps aquí com per respondre’t amb garanties.
ALBERT POSTILS.
Contingut relacionat
